Interview mit Stephan Sehlhoff, Leiter der BUB Berater-Cooperation
Herr Sehlhoff, wie wirken sich Krieg, Zinsen und die Baukostenentwicklung auf die Baubranche aus?
Die gewerblichen Auftraggeber stellen Investitionen zurück, Haushalte scheuen sich wegen hoher Bau- und Finanzierungskosten vor Neubauvorhaben, und viele Kommunen müssen trotz zusätzlicher Mittel Prioritäten setzen. Zeitversetzt erreicht diese Unsicherheit damit unweigerlich auch die Bauwirtschaft: Unternehmen erhalten weniger Anschlussaufträge und müssen Personal, Maschinen und Fixkosten anpassen. Zwar zeigt die Bauwirtschaft 2026 erste Erholungssignale – das reale Bauvolumen soll laut DIW erstmals seit 2020 wieder um 1,7 Prozent zulegen –, doch die Erholung ist ungleich verteilt. Der öffentliche Bau und die Infrastruktur sind die Stütze, während der Wohnungsbau erst langsam aus dem Tief kommt.
Aber der Bund steuert mit dem Sondervermögen für Infrastruktur und Klimaneutralität dagegen. Bringen diese Investitionen nicht neue Impulse?
Ja, und diesmal sind die Impulse deutlich größer und langfristiger angelegt als 2008. Das Sondervermögen für Infrastruktur und Klimaneutralität sowie höhere Verteidigungsausgaben tragen wesentlich zur aktuellen Konjunkturstützung bei. Für die Bauwirtschaft bedeutet das vor allem mehr öffentliche Aufträge im Tiefbau, bei Verkehrsinfrastruktur, Schulen, Energieleitungen und Sanierungsprojekten. Gleichzeitig darf man sich nichts vormachen: Diese Programme dämpfen den Abschwung und schaffen Planungssicherheit, aber sie heben nicht automatisch jeden Betrieb. Die Mittel brauchen Ausschreibungen, Genehmigungen, Kapazitäten und ausführbare Projekte. Und die privaten Bauherren bleiben wegen hoher Baupreise und Finanzierungskosten zurückhaltend. Die Baupreise für konventionell gefertigte Wohngebäude lagen im August 2026 inklusive Mehrwertsteuer 5,5 Prozent über dem Vorjahresniveau.
Wann spürt ein Bauunternehmen die Krise am stärksten?
Nicht unbedingt dann, wenn die Schlagzeilen kommen, sondern wenn die Auftragsbücher leer werden. In unseren Gesprächen mit Betrieben zeigt sich weiterhin, dass viele Firmen zwar noch Aufträge abarbeiten, aber Anschlussaufträge fehlen oder nur zu schlechteren Konditionen zu bekommen sind. Gerade kleine Unternehmen können kaum auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren – und das sind im Bauhauptgewerbe die meisten. Sie haben hohe Fixkosten, wenig finanziellen Spielraum und sind abhängig von wenigen Auftraggebern. Deshalb gilt auch heute: Wer frühzeitig sortiert, behält Handlungsfähigkeit.
Wie das? Eine Krise am Bau lässt sich schlecht aussitzen.
Am Ende werden die Unternehmen die Nase vorne haben, die marktorientiert handeln. Es bleibt ein Käufermarkt: Viele Anbieter konkurrieren um begrenzte, finanzierbare Projekte. Das heißt nicht automatisch, dass jeder Auftrag unter Wert vergeben werden muss. Entscheidend ist, die eigene Kostenstruktur zu kennen, Risiken im Vertrag zu begrenzen und Kapazitäten dort einzusetzen, wo Margin und Auslastung zusammenpassen. Unternehmen mit hohen Fixkosten brauchen entweder ein ausreichendes Auftragsvolumen oder eine schlankere Struktur. Wer weder Aufträge bekommt noch Kosten anpassen kann, gerät schnell unter Druck. Das zeigt auch die Insolvenzentwicklung: Das Baugewerbe gehört 2026 zu den stärker belasteten Wirtschaftszweigen.
Das klingt nach Verdrängungswettbewerb. Wie weiß eine Baufirma, was die Konkurrenz bei einer Ausschreibung bietet?
Dafür gibt es nach wie vor Instrumente zur Wettbewerbsbeobachtung. Systeme, die Angebots- und Vergabeverhalten der vergangenen Jahre auswerten, erlauben ein laufendes Benchmarking. Wer verlässlich weiß, mit welchen Preisen, Kapazitäten und Kalkulationsmustern Wettbewerber auftreten, kann eigene Angebote realistischer platzieren. Wichtig ist aber: Nicht jedes Geschäft gewinnt der Billigste. Heute gewinnen eher die Unternehmen, die Termine, Materialverfügbarkeit, Nachträge, Energieeffizienzanforderungen und Finanzierungsrisiken verlässlich kalkulieren können.
Niedrige Preise kann aber nur anbieten, wer die Kosten im Griff hat. Sind die Möglichkeiten bei Baufirmen nicht begrenzt?
Es stimmt: Seit 2021 nehmen die Insolvenzen in der Baubranche zu; im September 2025 wurde im Bauhauptgewerbe mit mehr als 350 Verfahren pro Monat ein neuer Höchststand erreicht. Unternehmensleiter begründen das häufig mit externen Faktoren: Auftragsmangel, Zinsen, Materialpreise, Fachkräftemangel.
Das ist teilweise richtig, aber nicht die ganze Wahrheit. Ein Manager kann den Markt nicht wegverhandeln. Seine Aufgabe ist es, die Rahmenbedingungen früh zu erkennen und das Unternehmen darauf vorzubereiten: Auftragsportfolio, Kalkulation, Einkauf, Personaleinsatz, Liquidität und Projektauswahl. Eine Krise entsteht selten über Nacht – sie ist meist absehbar.
Angenommen, die Branche steuert weiterhin durch eine schwierige Konjunkturphase. Was müssen Manager tun?
Sie müssen Kunden und Nutzungsvorstellungen beobachten. Das Stichwort ist weiterhin Demografie, heute jedoch ergänzt um Klima, Energiekosten und Wohnkosten. Der Neubau von Einfamilienhäusern ist kein Selbstläufer mehr: Hohe Grundstücks-, Bau- und Finanzierungskosten haben viele Haushalte aus dem Markt gedrängt. Gleichzeitig wächst der Handlungsdruck im Bestand. Ältere Menschen wollen möglichst lange in vertrauter Umgebung wohnen, Wohnungen müssen barrierefrei werden, und steigende CO2-Kosten erhöhen den Anreiz zur energetischen Sanierung. Wer nur auf klassischen Neubau setzt, verschenkt Marktanteile.
Auf welchen Märkten sehen Sie auch im Abschwung Wachstumsmöglichkeiten?
Für mittelständische Unternehmen liegt der Markt weiterhin überwiegend in Deutschland. Die größten Chancen liegen im Bestand: energetische Sanierung, barrierefreies Wohnen, Modernisierung, Instandhaltung und Umbau. Der Staat fördert energetische Gebäudesanierungen, und die CO2-Bepreisung verstärkt den Anreiz. Zudem ist der öffentliche Bau derzeit der verlässlichste Wachstumstreiber. Das reale öffentliche Bauvolumen dürfte laut DIW 2026 und 2027 jeweils um 6,7 Prozent wachsen. Auch die Bauindustrie erwartet für 2026 weiterhin ein reales Umsatzplus, wenn auch niedriger als ursprünglich prognostiziert. Der private Wohnungsbau erholt sich dagegen langsamer: Für 2026 wird ein Anstieg von 2,4 Prozent erwartet, eine spürbare Erholung setzt eher 2027 ein.
Gibt es neben der strategischen Ausrichtung auch bei der internen Organisation Nachholbedarf?
Ganz erheblich. Viele Baufirmen sind Familienunternehmen und arbeiten noch immer in patriarchalischen Strukturen. Der Inhaber gibt auf jeder Ebene Vorgaben – auch dort, wo Bauleiter, Kalkulatoren oder Einkaufsverantwortliche entscheiden sollten. Besser ist Delegation. Nicht der Firmenchef, sondern der Bauleiter ist der Unternehmer der Baustelle. Er ist die Nahtstelle zwischen Architekt, Auftraggeber, Nachunternehmern und eigenem Personal. Er muss Ziele ausbalancieren, Abläufe steuern und Verantwortung übernehmen.
Was ist falsch daran, wenn sich der Chef einmischt? Er trägt die Verantwortung und hat Erfahrung.
Eine Führungskraft hat andere Aufgaben als ein Bauarbeiter. Der Chef muss Mitarbeiter fördern, Entscheidungen delegieren und das Unternehmen auf Markt, Liquidität und Strategie ausrichten. Das gilt besonders für den Bauleiter: Oft sitzt er noch den ganzen Tag im Auto, fährt von Baustelle zu Baustelle und vergibt kurzfristige Anweisungen. Stattdessen braucht es gute Baustellenplanung: Welche Leistungen werden wann, mit welchem Personal, welchen Materialien und welchem Kostenaufwand erbracht? Nicht nur für den nächsten Tag, sondern für den gesamten Bauablauf. Gute Planung macht Arbeit schneller, einfacher und günstiger – und schützt die Marge in einem Markt, in dem Fehler teurer werden als früher.